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Author:おやじむし
私「おやじむし」の人生のメインテーマである「何をするためにこの世に生まれてきたのか」を知ること、そして、「豊な人生を送る」という目標のために日々読書し、そこから得たことをアウトプットしたものです。

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不機嫌な職場(2回目)
不機嫌な職場~なぜ社員同士で協力できないのか (講談社現代新書)不機嫌な職場~なぜ社員同士で協力できないのか (講談社現代新書)
(2008/01/18)
河合 太介高橋 克徳

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──────────────────────────────
 ◆今回紹介する本
──────────────────────────────
 題名:不機嫌な職場
 副題:なぜ社員同士で協力できないのか
 著者:高橋克徳、河合太介、永田稔、渡部幹
 出版:講談社現代新書
 定価:720円+税
 http://amazon.co.jp/o/ASIN/4062879263/oyajimushicom-22/ref=nosim/



──────────────────────────────
 ◆目次
──────────────────────────────
 第1章 いま、職場で何が起きているのか
 第2章 何が協力関係を阻害しているのか
    (協力関係を阻害する「構造的要因」)
  1 進む組織のタコツボ化
  2 評判情報流通と情報共有の低下
  3 インセンティブ構造の変化
 第3章 協力の心理を理解する
 第4章 協力し合う組織に学ぶ
  1 グーグル
  2 サイバーエージェント
  3 ヨリタ歯科クリニック
 第5章 協力し合える組織をつくる方法
    (協力関係再構築に必要な姿勢/経営者の責務)
  1 役割構造に対する工夫
  2 評価情報に対する工夫
  3 インセンティブに対する工夫
 最終章 協力への第一歩の踏み出し方



──────────────────────────────
 ◆成分解析
──────────────────────────────
 知恵  :■■■■□
 勇気  :■■■□□
 豊かな心:■■□□□
 おすすめ:■■■■□



──────────────────────────────
 ◆内容紹介
──────────────────────────────
▽前回の続きです。

 では、何が社員同士の協力関係を阻害しているのでしょうか?

 著者は三つのことを提示しています。
 
 1.組織のタコツボ化
 
  元もと曖昧だった日本の企業における仕事の定義を、成果主義を
  導入する事によって、明確化することによって、従来の組織が
  持っていた「遊び」をなくし、従業員間の「壁」を高くしていった。
  
 2.仲間に関する評判情報流通や情報共有の度合いの低下
 
  日本の企業が持っていた「共同体」が失われ、共同体が持って
  いたコミュニティや牽制機能が失われている。
  
 3.インセンティブ構造の変化
 
  転職によるゼロからの人間関係構築の不利や、長期雇用による
  安定という「期待」を、上司や先輩を見て実感していたが、
  大きな会社の倒産や容赦ないリストラを見て、期待を実感でき
  なくなってしまい、個人のスキルアップだけがインセンティブと
  なってしまった。
 
 昔の日本企業が全て良いというわけではないと思います。
 
 いろいろな問題がありつつも、曖昧さを抱えた日本企業はそれ
 なりにうまくバランスをとっていたようです。
 
 現在はそのバランスが崩れ、お互いが協力できない個人主義の
 職場になっているのです。

▽このようなギスギスした職場はどうすればいいのでしょうか?

 この本には、そのような職場とは無縁の職場として、3つの企業が
 紹介されています。
 
 グーグル、サイバーエージェント、ヨリタ歯科クリニックの三企業
 です。
 
 読んでみると、「こんな職場で働いてみたい」と思えるような
 素晴らしい会社ですが、このような企業はおそらくほんの一握り
 だけでしょう。
 
 ほとんどの企業では、何とかしたいと思いつつ、何ともならない
 現実に頭を悩ませているのではないでしょうか。
 
 この本では、前記した役割構造、評判構造、インセンティブの
 三つに分けて、それぞれの工夫を説明しています。
 
 まとめてみると以下のように書かれています。
 
 1.役割構造に対する工夫
 
  ・共通目標・価値観の「共有化」

   人間は自己最適化しやすい動物である。利己的な行動にひた
   走らないようにするためには、一人ひとりのタコツボを超越
   した共通利益を「共有化」する必要がある。共通利益は必ず
   しも物理的なものを指さない。精神的なものや、定性的な
   状態を含む。
  
   目標の「設定」止まりでは、協力関係構築上、まったく意味
   をなさない。共有化とは、全員が納得して「腹に落ちている」
   状態である。
  
  ・発言や参加の壁をつくらない
  
   組織は会議等での「壁をつくる発言」を許してはいけない。
   
   協力を促進するのであれば、負のエネルギーが組織で伝染
   しないようにするだけではいけない。正のエネルギーが組織
   に満ちるような工夫を加えることも必要となる。
  
  ・「特定の人にしかわからない」状況をつくらない
  
   仕事がタコツボ化してくると、次第にその人にしか、内容が
   分からない状況ができてくる。結果として、他の人が協力で
   きない状況をつくり、手伝いたくても手伝えなくなってしまう。
   この状況は組織の健康を蝕む。
   
   このような状況に陥る前に、誰もが助け合える構造をつくって
   おくことが必要となる。
   
  ・考えた異動と、異動損しない仕組み
  
   「個人の力」の側面から言うと、周辺分野の学習機会となる
   「異動」自体が問題なのではない。問題があるとしたら無目的
   な異動にある。たとえば、「二年たったからそろそろ」と
   いったような、慣習的あるいは玉突き的な異動である。
   
   評価を下げることが目的ではなく、その人のことを考えて
   異動させるのが目的であるならば、異動しても評価が下がら
   ない仕組みを工夫すべきである。
   
 2.評判情報に対する工夫
 
  ・インフォーマル活動の見直し
  
   インフォーマル活動とは、運動会、社員旅行、社員サークル
   等の、社員がセクションや階層を超えて、みんなで集まって
   何かをする活動。
   
   景気の悪化と共に、真っ先に削減された部分だが、知らない
   人と知り合う機会、気楽な関係性を構築する機会も、減って
   しまった。
   
   インフォーマル活動を見直すならば、他の個人的な行事に
   競争力を持つくらいのクオリティーに対する工夫が必要である。
   
 3.インセンティブに対する工夫
 
  ・損得「勘定」から根源的「勘定」へ
   
   いわゆる「馬ニンジン」ではなく、もっと人間の内発的・
   根源的「感情」に訴えかけるようなところにインセンティブ
   のあり方を見いださなければならない。
   
   協力をすると、相手から「効力感(相手から真っ当な反応が
   返ってきた、その時の心地よい感触)」という内発的・根源的
   感情のご褒美を受け取れることが、自然体の協力行動を引き
   出すカギとなる。
   
   自分の好意が認知され、自分の好意に効力感を得る。そして、
   その好意を認知してくれた個人、組織、社会に貢献しよう、
   役に立とうとする。その自然な感情が持つ力にもっと企業は
   着目し、工夫を考えるときにきている。
   
 いずれの項目も、短期間で出来るものもなく、そうとうな経営努力
 が必要になりそうです。
 
 しかし、少しずつ始めないとギスギスした職場はギスギスしたまま、
 やがて組織の崩壊を招いてしまいます。
 
 それぞれの人が、それぞれ出せる力の範囲内でお互いを認める
 ことができる職場を作ることができれば、居心地の良い職場を
 作ることができそうです。
 
 組織運営に悩んでいる管理職や経営者の方にお勧めの一冊です。



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 人生を成功に導く読書術! ?おやじむしの3分書評? より抜粋

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